품질혁신을 가로막는 보편적 과오 품질혁신에 대한 보편적인 몇 가지 오해들이 있다. 이러한 오해들은 품질혁신을 가로막는 중요한 장애요인이 되고 있으나 좀처럼 고쳐지지 않고 있다. 이러한 오해나 과오들 중 대표적인 것을 살펴보면 다음과 같다.

⑴ ‘완전무결은 현실적으로 불가능하다’는 자포자기

무결점운동이라 불리는 ZD(Zero Defects)프로그램은 1961년과 1962년 사이에 마틴(Martin)사에서 시행되었다. 당시 마틴사는 미군에서 의뢰한 퍼싱(Pershing)미사일을 제조하고 있었는데, 방대한 검사를 통하여 비교적 좋은 품질을 실현할 수 있었다.
마틴사의 총책임자는 군으로부터 최초의 야전용 퍼싱미사일을 예정보다 한 달 앞당겨 납품해 달라는 주문을 받아들였다. 더욱이 이 미사일이 하드웨어 상의 문제나 문서상의 오류가 없이 완전무결해야 할 뿐 아니라, 인도 후 10일 이내에 설치완료되어 정상가동 될 수 있을 것을 약속하였다(당시에는 인도시점으로부터 정상가동까지는 통상 90일 이상을 기준으로 하고 있었다).

2달간의 열정적인 활동의 내용은 다음과 같았다. 통상적인 검사와 오류에 대한 사후 수정을 할 수 있는 시간적인 여유가 없었으므로 전종업원들에게 최초에 한치의 오류도 없이 맡은 업무를 수행할 것을 요구하였다. 결과는 그야말로 놀랄만한 것이었다. 미사일의 적시인도와 아울러 24시간만에 정상적으로 가동시킬 수 있었다.
이를 면밀히 검토한 마틴사의 경영진은 이러한 성공이 일차적으로 그들 자신의 태도변화에 따른 것이라는 결론을 얻게 되었다: ‘완전무결이 실현되지 못한 배후원인은 단지 완전무결을 기대하지 않았기 때문이다. 경영진에서 단 한번 완전무결을 요구하였는데 이것이 현실로 이루어진 것이다!’

이를 계기로 작업자에 대한 동기부여와 그들의 의식이 관심의 초점으로 부각되었다. 작업자가 범하는 실수의 3가지 보편적 원인 - 지식부족, 지원설비 부족, 주의부족 - 중 마지막 것에 대해서는 경영진에서 별로 관심을 두지 않았던 것이었다.
ZD프로그램의 요지는 작업자들에게 최초에 올바르게 수행하도록 주지시키는 것이었다. 경영진은 교육과 특별행사 및 결과의 피드백 등을 통하여 작업자들이 이러한 원칙에 점차 익숙해지도록 하였다.
ZD프로그램은 구체적인 문제해결기법보다는 사고방식, 동기부여, 작업자의 의식 등에 비중을 둔 것이었다.
품질관리 분야의 세계적 베스트셀러인 크로스비의「품질은 무료」에서는 ZD를 전폭적으로 지지하고 있다. 크로스비는 ZD란 기술적으로 가능하며, 이는 보다 경제적인 것이라고 주장하고 있다. 크로스비는 완전무결을 반드시 지켜야 할 품질의 절대원칙 중 하나로 들고 있다.

‘그 정도면 괜찮다’는 것은 더 이상 진리가 아니다. 완전무결은 반드시 성취되어야 하며, 또한 성취될 수 있다는 것을 확신하지 않으면 품질혁신에 결코 성공할 수 없다. 완전무결을 기대하지도 요구하지도 않는 것은 정말로 큰 과오인 것이다.

⑵ ‘품질을 높이려면 비용이 추가된다’는 고정관념

‘품질수준을 높이면 높일수록 좋기는 하지만 거기에는 비용이 들어간다. 따라서 품질향상에 수반되는 비용상승을 고려한다면 품질과 비용을 어느 선에서 상호 타협하는 것이 현실적인 최선책이다’라는 보편적인 인식이 품질혁신을 가로막는 가장 큰 심리적 장벽이 되고 있다.
상쇄관계의 틀에 사로잡혀 현상을 타파하지 못하는 잘못은 품질분야에서도 오랫동안 지속되어 왔다. ‘품질수준을 높이려면 처음부터 불량의 발생을 방지하거나 만들어진 불량품을 사전에 철저히 가려내야 한다. 이를 위해서는 예방비용과 평가비용을 늘려야 하지만 불량발생으로 인한 실패비용을 줄일 수 있으므로, 결국 예방 및 평가비용과 실패비용 사이에는 상쇄관계가 성립한다’는 것이 종래의 상식이었다.

그러나 여기에는 한가지 중요한 의문의 여지가 있다. 완전무결을 달성하기 위해서는 예방 및 평가비용이 무한히 증가하는 것일까? 1960년대 초 마틴사의 ZD운동은 그것이 사실이 아니라는 것을 입증하고 있다. 오늘날 품질혁신의 많은 성공사례들은 품질이 개선되면 비용이 오히려 감소한다는 것을 보여주고 있다. 여기에는 몇가지 이유가 있을 수 있다.

첫째, 완전무결을 달성하는 가장 효과적인 방법은 크로스비의 지적대로 최초에 올바르게 하는 것(DIRFT: Do It Right The First Time)이다.
최초에 올바르게 하면 돈이 들어갈 이유가 없으며 그야말로 품질은 무료인 것이다.

둘째, 품질을 높이기 위해 원류관리에 치중하면 예방 및 평가비용이 증가하나 품질비용의 대부분을 차지하고 있는 실패비용을 대폭 삭감할 수 있으므로 오히려 더 경제적이다.
셋째, 업무절차를 간소화하고 작업내용을 표준화하고 사용부품이나 재료의 공용화가 이루어질 때 고품질이 실현될 수 있다. 일반적으로 간소화, 표준화,공용화는 원가절감을 가져오므로 품질향상과 원가절감은 동시에 이루어 질 수 있다.

⑶ ‘품질은 작업자의 손끝에서 나온다’는 직무유기

일반적으로 국산제품의 끝마무리가 좋지 못하다고 한다. 끝마무리가 좋지 못한 것은 궁극적으로 현장작업자의 책임인가? 이것은 매우 중요한 물음이다. 우리는 흔히 품질은 작업자의 손끝에서 나온다고 이야기하지만, 여기에는 중요한 함정이 있다. 품질이 작업자의 손끝에서 나온다면, 품질에 대한 책임은 본질적으로 작업자에게 있으며 경영관리층에는 실질적인 책임이 없다는 해석이 나올 수 있다.

품질에 대한 책임이 일선 작업자에게 있다는 선입관이 잘못되었다는 것을 설명하기 위해 크로스비는 다음과 같은 예를 들고 있다. 감옥에 있는 죄수들의 대부분이 빈민층 출신이라고 하여 범죄에 대한 책임을 경제적으로 곤궁한 사람들에게 돌리는 것은 잘못된 일이다. 중,상류층에 의해 이루어지는 범죄율도 빈민층의 범죄율보다 결코 적지 않으나, 중,상류층에 의해 저질러지는 범죄는 잘 드러나지 않을 뿐이다. 컴퓨터 범죄와 같이 심각한 범죄는 고등교육을 받은 자만이 저지를 수 있는 것이다.

이처럼 ‘품질은 작업자의 손끝에서 나온다’는 것은 품질에 대한 책임을 일선 작업자들에게 뒤집어씌울 위험성을 내포하고 있다. 이러한 오해를 불식시키기 위해서는 ‘품질은 작업자의 손끝에서 나온다. 그러나 작업자의 손끝을 지배하는 것은 경영관리층의 리더십이다’라는 것을 분명히 인식해야 한다. (데밍이나 쥬란의 지적에 의하면 현장에서 발생하는 문제 중 작업자들이 직접 통제할 수 있는 것은 20%미만이며, 80%이상은 작업자들의 능력 밖에 있는 시스템 자체의 결함으로 인한 것이다. 시스템을 고칠 수 있는 것은 경영관리층이므로 품질에 대한 책임은 우선적으로 경영관리층에 있다.) 엄격히 말하자면 품질에 대한 책임은 여하한 경우에도 경영진에게 있으며, 품질에 대한 문제는 경영진의 품질지도력 부재에서 나오는 것이다. 이것은 품질관리(QC)가 품질경영(QM)으로 바뀌게 된 중요한 이유 중 하나이다. 오늘날 경영진의 역할이 관리자에서 지도자로 바뀌어야 한다는 주장이 공감을 얻는 이유도 여기에 있다.